Iedere organisatie wordt steeds meer afhankelijk van technologie. Een organisatie die zijn technologie niet op orde heeft is kwetsbaar en heeft een verminderde concurrentiepositie. IT maakt ondernemen mogelijk en moet een belangrijke driver zijn in de strategie executie van een onderneming. Gebeurt dat niet, dan is de onderneming uiteindelijk ten dode opgeschreven. Het is dus zaak dat directies en management regelmatig uitgedaagd worden om kritisch en daarmee strategisch te kijken naar de impact van IT. McKinsey heeft daartoe een set vragen gedefinieerd die de dialoog in de directiekamer moet voeden. Vertaald zijn het de volgende vragen:

  1. Hoe gaat ICT de manier van competitie in onze markt beïnvloeden?
  2. Wat moeten we doen om de verwachtingen van onze klanten te overtreffen in een steeds meer digitale wereld?
  3. Is het volle potentieel van technologie om onze performance te verbeteren geborgd in onze businessplannen?
  4. Zijn onze investeringen in technologie in lijn met kansen en bedreigingen van de business?
  5. Hoe ondersteunt ICT ons operationele verandervermogen ?
  6. Hebben we de kennis en kunde in huis om de juiste waarde te kunnen leveren vanuit ICT?
  7. Wie is verantwoordelijk voor ICT en hoe sturen we op die verantwoordelijkheid?
  8. Voelen we ons comfortabel met ons niveau van ICT risico’s?
  9. Wat is ons verhaal qua technologie naar de buitenwereld?

Deze do or die questions zijn van toepassing op grote ondernemingen, maar gaan ze ook op voor MKB ondernemingen en overheden? Jazeker! In deze bijdrage ga ik per vraag daar nader op in.

Hoe gaat ICT de manier van competitie in onze markt beïnvloeden?

ICT heeft de wereld op zijn kop gezet, en ik heb het gevoel dat we nog maar aan het begin staan. Als gevolg van de snelle adaptief van internet-technologie worden bestaande business modellen opgeblazen. Wie kent er niet Uber en AirBnB die de taxi en hotelwereld bij de wortel aanpakken? Of Paypal dat maakt dat sneller betaald kan worden dan met de oude systemen van de banken? En de invoering van digitale valuta zoals Bitcoins, die mensen onderling kunnen ruilen, dus zonder tussenkomst van een bank of overheid? Ook in de retail zien we dat mensen soms in winkels de producten bekijken om ze vervolgens per internet te bestellen. En als het mee zit kan ik diensten die mijn gemeente levert straks ook bij andere gemeenten afnemen; dan kan ik naar de goedkoopste gemeente voor het laten verlengen van mijn rijbewijs. En ik kan straks zoeken naar het beste ziekenhuis voor mijn operatie. Kortom: de wereld staat op zijn kop, concurrenten komen uit onverwachte hoeken.

Hulp bij deze vragen kan wel eens uit onverwachte hoek komen, Michael Porter‘s visie op strategie uit 1979 is nog steeds van toepassing. Alleen gaat alles veel sneller en moeten we nu sneller schakelen dan ooit.

En één ding is zeker: wat u tot hier gebracht heeft zal u niet in de toekomst helpen.

U dient dus scherp te zijn op de volgende vragen:

  • Wie zijn de opkomende concurrenten?
  • Hoe kan technologie ons helpen traditionele en nieuwe concurrenten te overklassen?
  • Hoe kunnen we technologie gebruiken om nieuwe markten te betreden?

Wat moeten we doen om de verwachtingen van onze klanten te overtreffen in een steeds meer digitale wereld?

Hoe vaak krijgt uw bedrijf nog een papieren factuur? Of verstuurt u die zelf ook nog? En heeft u al een digitale brievenbus die inkomende facturen afvangt en gelijk in het boekhoudpakket schiet? Wees gerust, u bent niet de enige. Maar uw klanten verwachten steeds meer dat uw producten en diensten naadloos aansluiten op hun digitale wereld. En dat gaat verder dan facturen.

U wilt niet steeds opnieuw uw gegevens opgeven wanneer u wordt doorverbonden bij de klantenservice, en u wilt niet moeten zoeken naar uw klant-nummer. Gewoon een paar controlevragen moeten genoeg zijn toch? En authenticatie met een SMS-je zou toch ook niet zo moeilijk moeten zijn? Maar als je klant bent bij het groene telecom monster en je wit online je factuur raadplegen dan ben je anoniem zonder klant-nummer, al ligt je mobiel naast je… Je moet eerst door een ingewikkeld aanmeld-protocol heen, zo weet ik als gebruiker. Want het moet wel veilig. En uiteraard moet je dan door vele webpagina’s heen waarin je gegevens moet invullen die de leverancier al lang van je heeft. En of je ook nog een andere browser wilt gebruiken, want Safari en Chrome ondersteunen we niet. Beveiliging als excuus om de klant af te schrikken, het bestaat echt. Dit was voor mij een reden om over te stappen op het rode telecom monster. Klant weg, en deze komt niet meer terug. Ook al is het alternatief ook niet zo heel veel beter, het voelt wel zo.

Maar ook in het klein kan het veel beter. Mijn tandarts vind het heel gewoon dat ik gemaild wordt met de tekst:

“Goedendag, Binnenkort is het weer tijd voor uw controle. Zou u contact met ons op willen nemen voor het maken van een afspraak?”

Wanneer uw garage u met zo’n onpersoonlijke mail benadert om u te attenderen dat uw auto toe is aan een APK inspectie, dan wordt u daar waarschijnlijk niet blij van. Maar over garages gesproken: bij die van mij is de zaak verregaand geautomatiseerd. Wanneer ik mijn auto breng voor een onderhoudsbeurt, dan vraagt de receptionist niet naar mijn naam, maar naar mijn kenteken. De klant is daar onbedoeld een nummer geworden…

Maar hoe zit dat bij u? Weet u wat klanten graag willen? En nog meer dan dat, weet u hoe u ze kunt verrassen door meer te leveren dan ze van u verwachten?

  • Hoe is de ervaring van onze klanten in vergelijking met de leidende concurrenten?
  • Wat zullen klanten in de toekomst van ons verwachten, en wat is er voor nodig om die verwachtingen te overtreffen?
  • Hebben we heldere plannen over hoe we klantverwachtingen gaan overtreffen?

Is het volle potentieel van technologie om onze performance te verbeteren geborgd in onze businessplannen?

In de meeste organisaties, zeker bij veel MKB en overheidsbedrijven, is IT nog vaak iets dat onderdeel uitmaakt van de ondersteunende diensten en daaraan verbonden ondersteunende processen. IT komt vaak niet verder dan kantoorautomatisering, boekhoudpakket en eventuele andere software die op de bedrijfsserver draait en waar de afdeling ICT zorgt dat tijdig backups worden gemaakt en de boelijn zijn geheel niet omvalt.

In veel organisaties is er sprake van het jaarlijks terugkerende ritueel van de business planning, waarbij over een horizon van drie of vijf jaar wordt bepaald wat gedaan wordt en waarbij het aankomende jaar in detail wordt doorgerekend. Als er al sprake is van het meenemen van ICT in de business planning, dan gaat het veelal om vervangingsschema’s die gepaard gaan met de nodige afschrijvingen, noodzaak om te investeren in de nieuwste versie van bestaande software of om de alsmaar groeiende hoeveelheid gegevens veilig te kunnen blijven opslaan. Terwijl de vragen zouden moeten liggen op het inzetten van IT in de primaire bedrijfsprocessen. De vraag die directies zich moeten stellen is daarbij niet hoeveel tijd en geld het kost om up to date te blijven, maar eerder binnen welk tijdsbestek wil ze IT van ondersteunend en hooguit tactisch niveau opgeschaald hebben naar een strategische asset die verschil maakt in de primaire processen van het bedrijf.

Business planning is een fenomeen dat voortkomt uit de tijden dat ondernemingen nog overzichtelijk waren en markten voorspelbaar. Veranderingen gingen geleidelijk, zodat iedereen er gemakkelijk aan kon wennen. Vroeger kon dus nog voor een termijn van 5 jaar vooruit “gepland”  worden. Tegenwoordig zal de tactiek per half jaar of kwartaal moet worden bijgesteld. Dit vraagt om dynamische business plannen die gericht zijn op het herkennen van en inspelen op veranderingen in de diverse markten. Vragen die hierbij horen zijn:

  • Zijn de kansen en bedreigingen die verband houden met ICT gekwantificeerd per business unit en per markt?
  • Dekken onze plannen het volledig benutten van de kansen die ICT ons biedt en dekt het anderzijds de bedreigingen af door neutraliserende maatregelen?
  • Welke horizon kennen onze plannen, en zijn deze afgestemd op financiële projecties voor zowel business als ICT?

Zijn onze investeringen in technologie in lijn met kansen en bedreigingen van de business?

Bij investeringen in IT wordt meestal geprioriteerd, immers je kunt niet alles tegelijk. Prioriteit 1 zijn wettelijke verplichtingen, zoals bijvoorbeeld het SEPA-gereed maken. In sommige jaren verandert er zoveel in de wet- en regelgeving dat het alle aandacht van de IT afdeling opslokt. Prioriteit 2 is uiteraard continuïteit, we willen immers niet dat zaken het niet meer doen. We vervangen tijdig de afgeschreven hardware en zorgen dat we qua versies van software niet achterop lopen. De hausse aan vervangingsinvesteringen in 2013 vanwege het benodigde uitfaseren van Windows XP omdat Microsoft stopte met de ondersteuning van dit besturingssysteem dat in 2001 werd geïntroduceerd zou dus niet als verrassing moeten komen. En toch zijn de inspanningen die vereist worden bij prioriteit 1 en prioriteit 2 al zo groot, dan investeren  in vernieuwing er niet altijd van komt. De afdeling IT heeft meer dan genoeg te doen en zijn bij wijze van spreken al lang blij dat ze het licht kunnen laten branden.

Ondertussen zien directies de IT budgetten steeds verder toenemen en wordt er gezocht naar manieren om de kosten te beteugelen. En daarmee worden zowel directie als IT afdeling in het kostenparadigma gedrukt. IT wordt een kostenpost en niet gezien als een business driver. Strategisch gezien wordt de achterstand op de concurrentie zo met de dag groter. Maar wat te doen? Vragen die hierbij helpen zijn:

  • Hoe goed is het ICT investeringsportfolio afgestemd op het creëren van klantwaarde in relatie tot kansen en bedreigingen voor de business?
  • Is de verdeling tussen investeringen voor de korte en lange termijn in balans?
  • Hebben we een effectief proces geïmplementeerd om uitvoeringsrisico’s in ICT projecten af te dekken?

Hoe ondersteunt ICT ons operationele verandervermogen ?

Ik heb ooit van een docent een handige formule geleerd:

verandervermogen = visie * onbehagen * condities * lef

In veel organisaties is één of meerdere van de onderdelen uit de formule beperkend. Zijn alle aspecten maximaal, dan is ook het verandervermogen dat.

Visie

Hopelijk heeft uw organisatie een visie op de manier waarop de toekomst tegemoet getreden. Zo niet dan helpt een aantal van de vragen uit deze reeks daar mogelijk bij. De visie is vaak het deel dat trekt, het gewenste en gedroomde beeld van hoe de wereld moet zijn en hoe de organisatie daar deel van uitmaakt. Zo’n visie is mooi maar volstrekt tandeloos wanneer die niet is vertaald in een strategie om daar te komen.

Onbehagen

Vaak weet u het wel, het zit niet helemaal lekker, het schuurt her en der en het jeukt. Vroeg of laat moeten we veranderen. Maar wanneer, en hoe dan? Het onbehagen is dus het onderdeel dat duwt en remt tegelijk.

Condities

En je kunt wel willen veranderen, maar zijn alle mensen en middelen hiervoor toereikend? Geld is altijd een bottleneck, immers geen enkele organisatie kan putten uit een onuitputtelijke geldbron toch? Dus moet er gespaard worden en gekozen worden wat er nu en wat er later gedaan moet worden. Ik noem dit het nu, straks, later, ooit en nooit spelletje. Condities maken dat strategie een keuzeproces is waarbij de regels van het spel wel eens tussentijds wijzigen. Immers de wereld verandert mee en bijsturen is dus steeds nodig. Maar wel met het eindplaatje voor ogen. Helaas is er vaak hard bespaard op de IT-budgetten, dit omdat het vooral gezien werd als cost driver in plaats van als business enabler. Maar het tij keert in de directiekamers.

Ook het op orde hebben van bedrijfsprocessen, weten wie wat doet, welke in- en output relevant is en hoe en waar bijgestuurd kan worden en waar niet is beperkend. Managers draaien nog wel eens aan knoppen die weinig tot geen veranderend effect hebben en laten andere mogelijk effectievere interventies soms liggen omdat ze niet goed weten hoe de eigen bedrijfsvoering functioneert.

Het belangrijkste onderdeel van dit aspect zijn toch echt de mensen. Ieder mens is beperkt veranderbaar, en in die beperking zit de begrenzing van wat iemand aan kan qua verandering. En dan is daar nog “cultuur”, dat gebeuren dat volgens Peter Drucker strategie als ontbijt heeft. Dus de organisatie die gebruik maakt van IT is per definitie een beperkende factor.

Maar de afdeling ICT nog nadrukkelijker. Laatst sprak ik een wethouder over een ICT afdeling die was opgegaan in een shared service centre ICT. Hij zei terecht: 5 MBO maakt nog geen HBO. Politiek mogelijk incorrect, maar wel heel waar. En daar heeft hij een serieus punt te pakken. ICT wordt steeds complexer en om het overzicht te houden is vaak een ander werk en denkniveau nodig dan eerder. Bovendien zijn steeds meer specialisten nodig en nemen bedrijfsprocessen toe in complexiteit. Ga er maar aan staan als ICT club, je bent per definitie overvraagd en vaak veroordeeld tot “best effort”. Dat betekent dat de mensen hun stinkende best doen, hard werken en toch achter de feiten aan hollen en vaak weinig waardering oogsten.

Lef

Een vaak onderschat aspect, zeker daar waar het op IT aankomt. ICT-ers zijn behoudend ingesteld en terughoudend als het om veranderingen gaat. Logisch ook, nog steeds bewijzen resultaten dat ze aan de garanties uit het verleden kleven. Uit de pas lopende ICT projecten, met als gevolg hogere kosten , langere doorlooptijd en een minder dan verwacht resultaat zijn eerder regel dan uitzondering. En toch moet je door, en dat vraagt lef. Om door te pakken en om het anders te doen.

Dit alles maakt de volgende vragen uiterst relevant:

  • Hoe is ons verandervermogen op het gebied van business en ICT in vergelijking met de concurrentie?
  • Hoe versterken of verzwakken onze ICT plannen ons verandervermogen?
  • Hebben we toegang tot snel schaalbare oplossingen?

Hebben we de kennis en kunde in huis om de juiste waarde te kunnen leveren vanuit ICT?

Ondernemen zonder informatie is ondenkbaar. Voor iedere organisatie en iedere medewerker is het zaak om goed geïnformeerd te zijn. Het delen van informatie is steeds meer vanzelfsprekend en mede bepalend voor de mate van succes van een organisatie.

Een bedrijf zal steeds sneller moeten inspelen op kansen en nieuwe ontwikkelingen. IT die samenwerken en kennis delen maximaal ondersteunt draagt bij aan de ondernemingskracht van een organisatie. Dit delen van kennis zal steeds vaker plaats vinden tussen (personen uit) meerdere organisaties, hetgeen vraagt om een open informatiearchitectuur. Tegelijkertijd dient een deel van de gegevens afgeschermd te worden en zal een ander deel mogelijk juist gepresenteerd moeten worden aan meerdere (selectieve) doelgroepen.

ICT wordt ondanks dat wat we zouden willen steeds complexer. Zowel qua technologie als ook qua gebruik neemt de ingewikkeldheid toe en ook de snelheid van veranderingen worden steeds groter. Dat vraagt op een uitgebalanceerd team van specialisten die de domeinen people, process en technology weten te verbinden. Vaak blijft een afdeling IT beperkt tot technologie en is het denken over werkprocessen elders belegd. De dimensie mensen is al helemaal lastig, we gebruiken wel de C in ICT maar vertalen dit vaak naar email en telefonie. Is het Informatie- en Communicatie Techologie of is het Informatie, Communicatie en Technologie? Kleine nuance, fundamenteel verschil…

En toch zit (de afdeling) IT bij veranderingen in de ICT aan de knoppen. Veelal omdat er op directieniveau niemand is die het speelveld overziet en strategische beslissingen kan maken die gebaseerd zijn op kennis.

En naar wie luistert de IT afdeling? Naar de WC eend!

Het verbaast me keer op keer weer dat ICT afdelingen voor hun advisering vaak teruggrijpen naar adviezen van leveranciers. En die leveranciers verkopen kennis en ervaring op uurbasis of hebben een businessmodel dat is gebaseerd op onderhoudsabonnementen. Dus niks plug en play met standaard oplossingen, maar “standaard” maatwerk, geadviseerd door de leverancier. WC-eend dus. Implementeren wat gebruikelijk is in de sector en daar veel uren in verspijkeren. Uurtje factuurtje is een pervers model. Als de leverancier het goed doet en minder uren nodig heeft wordt hij gekort in zijn omzet, als hij het slecht doet dan wordt hij beloond door meer omzet. Maar we zijn gewoontedieren.

Recent evalueerde ik een project met een IT dienstverlener. Het project was qua doorlooptijd uitgelopen en ook qua kosten niet binnen budget gebleven. Intern hadden we dit gezien de resultaten uit het verleden ook al in enige mate voorzien en ingecalculeerd … De account manager die toch al even meedraait in het IT wereldje vertelde me dat hij niet eerder had meegemaakt dat een opdrachtgever zegt het moeilijk te verteren vind dat de klant meer geld kwijt is en langer moet wachten op de oplevering. Bijzonder was dat de klant daar ook wat van zegt. In de praktijk is overschrijding van kosten en doorlooptijd namelijk gebruikelijk.  20% wordt gezien als binnen de toleranties, maar meer komt vaak voor.

We hadden een vaste prijs moeten afspreken en dan ook tussentijds geen wijzigingen meer in eisen en wensen aanbrengen. Dat is feitelijk ondoenlijk, want de IT is zo complex geworden dat je vooraf niet kunt inschatten wat er moet gebeuren. En daardoor wagen organisaties én hun IT dienstverleners zich zelden aan vaste prijs afspraken.

Maar een IT afdeling die goed op de hoogte is de laatste ontwikkelingen én feilloos aanvoelt hoe ze bijdragen aan de bedrijfsdoelstellingen moet ik nog tegenkomen. Ze zijn vaak overbelast door de te grote werklast, hebben vaak geen tijd om opleidingen te volgen en nemen geen tijd om na te denken. Ze zijn zo druk bezig met het in de lucht houden van het bestaande, dat ze vergeten stil te staan bij de toekomst. Net als de houthakker die geen tijd heeft om zijn botte bijl te slijpen.

Stel uzelf dus de volgende vragen:

  • Hebben we de juiste kennis, vaardigheden en capaciteit in huis om maximaal resultaat te boeken met onze ICT systemen?
  • Wat is onze zwakste schakel qua kennis, vaardigheden en capaciteit?
  • Hebben we voldoende IT kennis op directieniveau?
  • Hoe gaan we de kennis en vaardigheden van onze mensen verbeteren?
  • Wie adviseert ons over IT?

Wie is verantwoordelijk voor ICT en hoe sturen we op die verantwoordelijkheid?

ICT lag in het verleden bij de afdeling ICT en die viel vaak onder de unit facilitair bedrijf die weer wordt aangestuurd door de financieel directeur. Dat was vroeger en ik mag hopen dat dit niet meer voorkomt. Want ICT is een serieus onderdeel geworden van de bedrijfsvoering van nagenoeg iedere organisatie. Grote bedrijven die IT bloedserieus nemen hebben tegenwoordig IT geborgd in de C-suite, en de CIO (vroeger een techneut die managementtaal spreekt) maakt steeds meer plaats voor een CBTO (Chief Business Technology Officer). IT raakt al lang niet meer alleen de traditionele IT. Tegenwoordig heeft marketing een sterk technologische signatuur en dringt IT steeds verder door in het klantproces. Daarnaast zijn machines steeds vaker geïnformatiseerd, en vindt de sturing van de productie geautomatiseerd plaats. Directies dienen zich vragen te stellen die zicht geven op hun IT governance:

  • Hoe verhoudt het operationele model van ICT zich tot de business?
  • Wie is verantwoordelijk voor het leveren van waarde vanuit ICT, overall en per activiteit?
  • Hoe meten we prestaties op het gebied van waard creatie met ICT en hoe kunnen we daar op sturen?

Voelen we ons comfortabel met ons niveau van ICT risico’s?

Vroeger was het simpel: buiten was buiten en binnen was binnen. Informatie was synoniem met papier. Dat papier bleef op kantoor, kwam binnen via de postkamer en verliet de organisatie (lees het gebouw) via de postkamer. De postkamer kon niet crashen, hooguit de medewerker die verzoop onder de grote hoeveelheden papier. De postkamer kon ook niet gehackt worden, want je kwam niet zo maar de postkamer in. Wie en wat er in ging bepaalde het hoofd van de postkamer. Dat waren nog eens tijden.

Inmiddels stroomt informatie digitaal tussen organisaties en tussen mensen. En die mensen vinden het soms lastig om het onderscheid tussen werk en prive gescheiden te houden. Gevaar op diefstal van informatie en op misbruik van identiteit is realistischer dan ooit. Zo realistisch zelfs, dan vooraanstaande bedrijven rond informatiebeveiliging zich niet langer focussen op het buiten de deur houden van indringers en het binnen de deur houden van gegevens maar zich richten op het omgaan met de situatie die ontstaat wanneer de organisatie met een ICT calamiteit wordt geconfronteerd. Het is al lang niet meer de vraag of je kwetsbaar bent qua informatiebeveiliging. Tegenwoordig is het van groter belang om te weten wat je gaat doen wanneer een calamiteit zich voordoet.

Alles beveiligen met tokens, driedubbele passwords met diakritische tekens, bioscans en wat al niet meer zijn in de meeste gevallen dan ook niet realistisch of onwerkbaar. Medewerkers blijken nog steeds de grootste risicobron qua informatiebeveiliging.

Maar ook de afhankelijkheid van IT neemt steeds verder toe. Wat als de internet-lijn het niet meer doet, of de serverruimte uitbrand? Continuïteit in IT een serieus issue geworden voor directies. Die dienen zich de volgende vragen te stellen:

  • Begrijpen we de ICT risico’s waaraan we bloot staan?
  • Hoe bepalen en meten we het risico van ICT en is dit in lijn met het overall risicomanagement binnen de organisatie?
  • Hoe werken we stelselmatig aan het terugbrengen van ICT risico’s?
  • Wie is verantwoordelijk voor de overall risico’s van ICT?

Wat is ons verhaal qua technologie naar de buitenwereld?

Bedrijven doen vaak hun uiterste best om hip over te komen. Zo had de lokale Rabobank een advertentie in het blaadje van de golfclub, met daarop zo’n geweldige QR-code. Helemaal cool. En zo’n code scan je dan met je smartphone waarna je op een website komt die niet responsive is, dat wil zeggen niet geoptimaliseerd is voor een smartphone. En wég is je klantcontact. Het moet wel kloppen allemaal.

Gelukkig werkt de koppeling van diezelfde Rabobank als een zonnetje met de meeste online boekhoudpakketten, waardoor de ondernemer gedeeltelijk ontzorgd wordt. Toen wij voor ons bedrijf kozen voor Exact Online bleek dat slechts twee banken deze integratie goed ingeregeld hadden en de rest wel veel riep maar het maar matig had geregeld. Al die andere grote banken, die zich voordoen als grote zakenbank vonden het geen prioriteit om goed aan te sluiten bij de belangrijke processen van hun klanten, terwijl ze hier wel deel van uitmaken. Wij waren geredeneerd vanuit de integrale IT blij dat de Frieslandbank is overgenomen door de Rabobank. De koppeling van Exact met de Rabobank scheelt ons maandelijks uren werk.

Wanneer u IT echt ver doorvoert in de primaire processen van uw organisatie, dan moet die technologie wel te dienst staan van de klant. En op een zodanige wijze dat dit vanzelfsprekend werkt en dus werkt zonder dat de klant zich ervan bewust is.

Een ander aspect dat steeds belangrijker wordt is de communicatie met de buitenwereld. Was het vroeger het bedrijf dat met corporate communicatie het gesprek domineerde en kon sturen, tegenwoordig zijn de klanten en hun omgeving zelf aan het woord en beslissen zij of u mag meepraten. Social media zijn niet meer weg te denken in marketing en customer care. Kortom:

  • Klopt wat we doen met wat we vertellen?
  • Welke kernboodschappen moeten we communiceren?
  • Hoe, wanneer en naar wie moeten deze gecommuniceerd worden?
  • Hoe luisteren we?

Al deze vragen zijn voor directies niet altijd makkelijk te beantwoorden. Zeker wanneer IT meer gericht is op de techniek en de strategische vragen van de directie onvoldoende begrijpt is het zinvol om iemand in te zetten die beide talen spreekt en beide werelden verbindt. Mensen met verstand van business technology dus. Meer weten? Mail of bel mij, ik kom graag eens een kop koffie doen om te zien hoe bij u de brug geslagen kan worden tussen directie en IT.