Zeggen wat je doet is niet hetzelfde als doen wat je zegt. Denken wat je zegt en doen wat je denkt ook niet.
In iedere organisatie gaan dingen soms hopeloos de mist in omdat we er onbewust van uitgaan dat we juist wél doen wat we denken en zeggen. Het is een patroon dat zich vertaalt in ongeschreven regels. En het is daarom uiterst interessant om te herkennen wat iemand drijft, denkt en doet, om zonodig jouw invloed aan te wenden om dit te veranderen.

House of Cards

Mijn favoriete serie is House of Cards, dat te zien is via Netflix. In deze serie vervult Kevin Spacy de hoofdrol als ervaren politicus Frank Underwood. Het is een serie die eigenlijk maar over één ding gaat: macht. Meestal een saai onderwerp, echter de rol van Frank Underwood maakt dat ik na afloop van een episode van House of Cards gelijk door wil naar de volgende. Wat Frank Underwood bijzonder maakt is dat hij zich in een scene naar de kijker draait en even “onder ons” vertelt wat er volgens hem aan de hand is, wat hij denkt en wat hij gaat doen, om vervolgens weer in de scene te staan. Alsof je een meereizende geest bent die niemand ziet maar waar Frank in zichzelf tegen praat.

Frank is een rat van het zuiverste water, hij gaat altijd voor zichzelf en is meedogenloos.

Hij denkt iedere stap vooruit, maar wordt ook verrast door zaken die even niet zo goed lopen en wijzigt dan direct zijn strategie om uiteindelijk zijn doel te behalen. En toch heb je als kijker sympathie voor hem; waarschijnlijk door de manier waarop hij je meeneemt in zijn denkwereld en af en toe ook zijn eigen kwetsbaarheid toont.

Overal ratten?

In organisaties is het gedrag van een typische “rat” beschreven in het vermakelijke boekje van Joep Schrijvers. In een gezonde organisatie zijn gelukkig geen ratten te vinden. En toch zeggen mensen vaak het ene en doen het andere, zonder dat ze zich ervan bewust zijn. Managementdenker Chris Argyris leert dat mensen werken met twee waarheden, er bestaat volgens hem een kloof tussen wat mensen zeggen wat ze willen doen en wat ze daadwerkelijk doen. Ik herken dat bij mezelf ook wel: ik neem me voor om iets op een nieuwe manier te doen en doe dat vervolgens niet wanneer er niet aan denk.

Wij zijn “programmeerbaar”

Onbewust kies ik voor dat wat ik altijd al deed en goed werkte, waarschijnlijk omdat me dat goed past. Ons gedrag wordt voor meer dan 90% gestuurd door routines die in ons dagelijkse denken en doen door de jaren heen geprogrammeerd zijn. Een echte verandering beklijft pas wanneer je iets langdurig en bewust doet, tot het moment dat het onderdeel wordt van jouw nieuwe routines. Zo’n nieuwe routine “inprogrammeren” duurt ergens tussen de 6 en 13 weken. Het is net als het antwoord op de vraag welk dieet je moet volgen om daadwerkelijk af te vallen en slank te blijven. Het antwoord is: Het dieet dat je ook helemaal afmaakt. Dus 13 weken lang een ander eetpatroon doen. En we weten allemaal hoe moeilijk dat is.

In organisaties slijten door allerlei redenen in de loop der tijd gewenste en ongewenste gedragspatronen binnen en deze zijn vervolgens erg hardnekkig. Iemand die nieuw in een organisatie binnen komt verwondert zich over bepaalde gedragingen, neemt zich voor zelf dat gedrag niet over te nemen en betrapt zich na een jaar erop dat hij of zij zich toch stilletjes heeft aangepast aan de mores en het interne organisatiespel meespeelt.

De ongeschreven regels

Peter Scott Morgan schreef daarover het boek “De ongeschreven regels van het spel“, waarin hij ons leert dat iedere organisatie zo zijn ongeschreven regels kent, en dat die ongeschreven regels heel veel van het gedrag in een organisatie bepalen. Het herkennen en opschrijven van deze regels maakt de dialoog los, en is een prachtige drijver voor echte organisatieverandering.

Uit ervaring als interim professional en adviseur weet ik wat het is om steeds opnieuw in een organisatie te stappen en me te mogen verwonderen over het spel wat er gespeeld wordt. Het kost meestal enige tijd om de ongeschreven regels te ontdekken, waarna het gemakkelijk is om mee te spelen.

Het spel verander je door het niet volgens de regels te spelen

Het spel veranderen kan vervolgens alleen door de ongeschreven regels te zien en te benoemen, en afhankelijk van mijn rol in de opdracht doe ik dat in meer of mindere mate. Iemand moet het tenslotte doen; voor iemand die al lange tijd bij de organisatie werkt is het veel moeilijker om deze patronen te herkennen, omdat ze er vaak onbewust onderdeel van zijn. Maar een kleine afvaardiging van het management én enkele medewerkers kan zelf in een dagdeel prima samen de ongeschreven regels van hun organisatie op papier zetten. Tenminste wanneer het in een veilige setting gebeurt en iedereen vrijuit kan praten. Zeer effectief en weer eens wat anders dan een klassieke vergadering. Maar dat moet je als management wel durven, want het spel gáát veranderen zodra de ongeschreven regels geschreven worden en ter discussie worden gesteld.

Dat moet je als management wel durven, want het spel gáát veranderen…

Het veranderen van het spel vraagt daarom om leiders die de ongeschreven regels durven te benoemen, los te laten en nieuwe regels met elkaar willen vaststellen. Het vraagt lef, voelt even ongemakkelijk, maar biedt ook ruimte aan betrokkenheid en groei.

 

 

foto door USAG-Humphreys Creative Commons Licence