Aan managementgoeroe Peter Drucker wordt de uitdrukking Culture Eats Strategy For Breakfast toegedicht, al is in zijn vele werk deze tekst nooit teruggevonden. En zo zijn er ook varianten in gebruik waar de strategie later op de dag op het menu staat (lunch en dinner).

Cultuur in een organisatie is een raar ding. Het kan de dragende golf zijn die de club optilt en verder brengt, maar ook de draaikolk worden dat alle pogingen tot vernieuwing als een zwart gat opzuigt. Voorbeelden zijn er te over van beide smaken.

Organisaties waar de cultuur de donkere kant van veranderen sterk beïnvloed zijn vaak grote, oude organisaties die strak staan van de procedures en regels. Denk daarbij aan overheden, banken, automobielfabrikanten, maar ook aan bijvoorbeeld sommige grote (V&D) en kleine retailers. Alles strak georganiseerd en tot in de puntjes gecontroleerd. Volledig compliant maar niet in control, omdat het verandervermogen nihil is. Veranderen is juist de huidige conventies en systemen uitdagen, maar als buiten de lijntjes niet mag en ook niet mogelijk wordt gemaakt wordt het erg lastig.

Bij veel vernieuwende bedrijven, zoals Google, IBM, LinkedIn, Netflix is de bedrijfscultuur bepalend voor het succes en de vernieuwing. Maar ook bijvoorbeeld een Groninger bedrijf als Voys Telecom en Concept7 uit Eelde zijn regelmatig aangehaalde voorbeelden. Maar wat dacht u van Van der Valk, waar de klant echt centraal staat. Of de bloemenzaak waar ik vrijdag een bos rozen kocht voor mijn vrouw en die met aandacht voor de klant en de rozen in de praktijk laat zien dat bloemen van mensen houden, en 6 dagen per week met veel plezier hun werk doen?

Cultuur speelt zich vaak af in meerdere lagen van de organisatie. Zo heeft de directie of het MT een eigen cultuur, die soms heel anders is dan de mores die gelden op de werkvloer. En wordt de werkvloer vaak door de top verweten dat ze niet willen veranderen, terwijl het juist de top is die blijft hangen in oude paradigma’s en de oplossing het liefst buiten zichzelf ziet. En de werkvloer verwijt de top dat ze niet snappen hoe weerbarstig de praktijk is. Maar “de strategie” is door de top bepaald, vastgesteld en zelfs beschreven in mooie teksten en uitgewerkt in ambitieuze plannen. Nu gewoon koers houden en de verandering uitrollen toch? En daar gaat het dan mis…

Als ik een directeur vraag of hij zelf ook bereid is te veranderen en of hij weet waar bij hem zelf de uitdaging zit, dan ontmoet ik meestal een vragende blik… Daar heeft hij vaak niet lang genoeg over nagedacht, geen reflectie op gezocht en dus weet hij het nog niet. En als hij het al denkt te weten, dan ligt de oplossing meestal toch echt niet in hemzelf.

En als de directie het zelf al niet weet, dan kan ze de verandering ook niet tonen, laat staan doorleven. De medewerkers hebben dit feilloos door, en voor je het weet vertrouwt de werkvloer de top niet meer, zit de zaak muurvast en worden de stellingen nadrukkelijk betrokken. En dan moet je beginnen met de echte verandering. En dan krijgt good old Drucker weer eens het hem toegedichte gelijk en is “de strategie” het ultieme recept voor een stevig ontbijt.

In iedere organisatie speelt een boven- en een onderstroom. De bovenstroom is al het zichtbare. Het zijn de uitgeschreven missie, visie en strategie en de plannen, projecten en alles wat we zien of zichtbaar denken te maken door te op te schrijven. De onderstroom is datgene wat mensen in de praktijk ervaren: horen, zeggen, voelen, zien. En ervaren hebben. Want in organisaties is een ongeschreven wet dat wat ons hier heeft gebracht ons ook wel de toekomst in zal helpen. Resultaten uit het verleden zijn vaak verworden tot de impliciete garanties voor de toekomst. Zeker wanneer de ervaringen van vandaag bevestigen dat er wel gesproken wordt over verandering maar het daarbij horende gedrag niet ervaren wordt en er dus toch niets echt verandert.

Het is als de spreekwoordelijke ijsberg waar H.M. De Verandering tegenaan koerst omdat ze niet hebben gezien wat er onder water stroomt…

The iceberg that sinks organizational change

Gelukkig zijn er ook organisaties die wel in de gaten hebben hoe de onderstroom werkt en deze ingezet kan worden om weerstand om te zetten in een toekomst gerichte transformatie. Daarover in een volgende bijdrage meer.

Met dank aan Rick Torben voor inspiratie en de infographic.