Organisaties veranderen wanneer ze groeien. Iets wat werkt bij een klein team, kan bij een grotere organisatie juist voor problemen zorgen.
Het groeimodel van Greiner is een raamwerk dat beschrijft hoe organisaties groeien. Het model laat zien welke groeifasen organisaties kunnen doorlopen en welke uitdagingen daarbij ontstaan. Organisaties die deze fasen van organisatieontwikkeling herkennen, kunnen groeicrises beter voorspellen en er gerichter op inspelen.
Wat is het groeimodel van Greiner?
Het groeimodel van Greiner is een model voor organisatieontwikkeling. De Amerikaanse organisatiekundige Larry E. Greiner introduceerde het model in 1972 in zijn artikel Evolution and Revolution as Organizations Grow in Harvard Business Review. Het groeimodel van Greiner bestond oorspronkelijk uit vijf fasen, maar werd in 1998 uitgebreid met een mogelijk zesde fase.
Volgens Greiner ontwikkelen organisaties zich niet in één rechte lijn. Perioden van relatief stabiele groei worden afgewisseld met momenten waarop de bestaande manier van werken niet meer goed aansluit bij wat de organisatie nodig heeft.
Greiner noemt dit perioden van evolutie en revolutie. Tijdens de evolutie groeit en ontwikkelt een organisatie zich binnen de bestaande structuur. Op een bepaald moment ontstaat spanning. De manier van organiseren die eerder juist voor groei zorgde, begint dan te knellen. Er ontstaat een crisis die vraagt om een andere manier van organiseren of leidinggeven.
De 6 groeifasen van het groeimodel van Greiner
Het groeimodel van Greiner bestond oorspronkelijk uit vijf fasen, maar werd in 1998 uitgebreid met een zesde fase. Hieronder bespreken we iedere fase kort.
- 1
Groei door creativiteit
In de eerste fase draait alles om het product of de dienst en de markt. De organisatie is klein, communicatie verloopt informeel en de oprichters doen vrijwel alles zelf.
Crisis: de leiderschapscrisis. Naarmate de organisatie groeit, is informeel sturen niet meer genoeg en ontstaat behoefte aan professioneel management. - 2
Groei door leiderschap
Er komt een professionele directie of managementlaag, met een formelere structuur, functieomschrijvingen en duidelijkere hiërarchie.
Crisis: de autonomiecrisis. Medewerkers lager in de organisatie willen meer eigen verantwoordelijkheid en ruimte voor eigen beslissingen dan de centrale leiding toelaat. - 3
Groei door delegatie
De organisatie decentraliseert. Managers van afdelingen of vestigingen krijgen meer bevoegdheden en beslissen zelfstandiger.
Crisis: de beheerscrisis, ook wel controlecrisis genoemd. De top van de organisatie verliest het overzicht over wat er in de decentrale eenheden gebeurt. - 4
Groei door coördinatie
Er komen formele planningssystemen, centrale stafafdelingen en standaardprocedures om de decentrale eenheden weer op elkaar af te stemmen.
Crisis: de bureaucratiecrisis. Regels en procedures nemen de overhand, wat de flexibiliteit en het aanpassingsvermogen van de organisatie remt. - 5
Groei door samenwerking
De focus verschuift naar samenwerking tussen teams, flexibele structuren en informele sturing in plaats van strikte regels. Matrixstructuren en projectteams zijn kenmerkend voor deze fase.
Crisis: de interne groeicrisis. De mogelijkheden om verder te groeien binnen de bestaande organisatie raken op. Voor verdere ontwikkeling kan samenwerking met partijen buiten de eigen organisatie nodig zijn. - 6
Groei door allianties
In zijn terugblik op het model uit 1998 beschreef Greiner hoe verdere groei steeds meer buiten de grenzen van de eigen organisatie gezocht kan worden. Organisaties groeien niet langer alleen van binnenuit, maar zoeken groei via allianties, netwerken, fusies of het uitbesteden van activiteiten aan partners.
Het model van Greiner vergeleken met andere modellen
Het groeimodel van Greiner beschrijft hoe een organisatie van nature door groeifasen beweegt, los van een specifiek verandertraject.
Dat is een ander uitgangspunt dan bijvoorbeeld het model van Kotter, dat juist een stappenplan biedt om een specifieke verandering gericht door te voeren.
Beide modellen versterken elkaar: het model van Greiner helpt te bepalen in welke fase een organisatie zit en welke crisis eraan zit te komen, terwijl het model van Kotter helpt om de daadwerkelijke verandering in die fase te begeleiden.
Lees ook: De 8 stappen van Kotter: structuur en houvast in verandermanagement.
Het groeimodel van Greiner in de praktijk
Het groeimodel is inmiddels meer dan vijftig jaar oud. Toch zijn veel van de vraagstukken herkenbaar voor organisaties van nu.
Veel beschrijvingen van het Greiner-model zijn gericht op commerciële organisaties. Maar ook binnen de zorg- en maatschappelijke sector zijn vergelijkbare ontwikkelingen zichtbaar. Alleen krijgt groei daar vaak een andere betekenis.
Groei gaat namelijk niet alleen over meer medewerkers of een grotere organisatie. Ook een bredere maatschappelijke opgave, nieuwe verantwoordelijkheden, meerdere locaties of intensievere samenwerking met andere partijen kan ervoor zorgen dat de bestaande manier van organiseren niet meer past.
Voorbeelden uit de praktijk:
- Leiderschapscrisis: een zorgorganisatie groeit en informele afspraken werken niet meer. Wie is waarvoor verantwoordelijk en wie neemt welke beslissingen?
- Autonomiecrisis: steeds meer beslissingen lopen via het management. Hoe geef je teams meer ruimte, zonder de grip op kwaliteit en cliëntenzorg te verliezen?
- Beheerscrisis: teams of locaties krijgen veel vrijheid en gaan steeds meer op hun eigen manier werken. Hoe behoud je een gezamenlijke koers?
- Bureaucratiecrisis: regels, procedures en verantwoording stapelen zich op. Hoe behoud je overzicht en kwaliteit zonder dat processen het werk onnodig vertragen?
- Verdere groei door samenwerking: de mogelijkheden binnen de eigen organisatie raken uitgeput. Welke samenwerkingen met gemeenten, zorgpartners of andere organisaties zijn nodig om verder te komen?
De Greiner-curve
De ontwikkeling van organisaties wordt vaak weergegeven in de Greiner-curve. Hieronder zie je een visualisatie van deze curve.
In welke fase zit jouw organisatie?
Het groeimodel van Greiner wordt vooral waardevol wanneer je het gebruikt om naar je eigen organisatie te kijken. Daarbij gaat het niet alleen om de vraag in welke fase je zit, maar vooral om de signalen die je in de dagelijkse praktijk ziet.
Denk bijvoorbeeld aan:
- Rollen en verantwoordelijkheden worden onduidelijk naarmate de organisatie groeit. Dat kan wijzen op een leiderschapscrisis aan het einde van fase 1.
- Managers of teamleiders ervaren dat ze weinig eigen ruimte krijgen. Dat past bij een autonomiecrisis in fase 2.
- De top heeft geen goed zicht meer op wat decentrale teams doen. Dat wijst op een beheerscrisis in fase 3.
- Medewerkers ervaren regels en procedures als een rem in plaats van een houvast. Dat is een teken van de bureaucratiecrisis in fase 4.
- Overleg en samenwerking kosten meer energie dan ze opleveren. Dat kan wijzen op de interne groeicrisis in fase 5.
Organisatieontwikkeling begint niet bij een model
Het groeimodel van Greiner kan helpen om patronen zichtbaar te maken. Maar een model vertelt nooit het volledige verhaal van een organisatie.
Bij Anser kijken we daarom niet alleen naar de vraag: in welke fase zit de organisatie? We kijken vooral naar wat er daadwerkelijk speelt. Waar ontstaat spanning? Wat vraagt de maatschappelijke opgave? Hoe zijn verantwoordelijkheden verdeeld? En wat hebben medewerkers, teams en leidinggevenden nodig om verder te komen?
Soms vraagt dat om meer structuur en richting. Soms juist om meer ruimte voor eigenaarschap. En soms ligt de belangrijkste stap in het verbeteren van de samenwerking tussen teams of organisaties.
Even sparren?
Herken je binnen jouw organisatie signalen uit één of meerdere fasen van het groeimodel van Greiner? Of loop je tegen vraagstukken aan rondom leiderschap, samenwerking, structuur of verantwoordelijkheden?
Soms is het lastig om te bepalen waar de knelpunten precies vandaan komen en wat er nodig is om verder te komen. Anser denkt graag met je mee. Neem gerust contact met ons op om jouw vraagstuk te bespreken.
Bronnen:
Greiner, L. E. (1972). Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business Review, July-August 1972. via https://ils.unc.edu/daniel/131/cco4/Greiner.pdf
Greiner, L. E. (1998). Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business Review, May-June 1998.
Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press.